其实HR不只是简单的HR，而是人力资源专家.推动变革.合作伙伴.领导者，是HR未来努力的方向
角色一:资深人力资源专家
提到的人力资源专家，并非指人力资源专业毕业，而是要理解人力资源领域的相关模式与实践，懂得从人力资源角度为企业发展提出解决问题的思路和措施，不是技术问题，而是思想问题和思想问题。例如，企业推出了一种新产品，但销量一直不佳，产品经理觉得销售战略不合适，销售部经理认为是产品经理不适合推销产品，人力资源经理知道情况后得出结论，销售战略没有问题，而且产品还不错，销量不好的真正原因是，奖励政策不打动人，销售经理和产品经理都不知道，这一新产品的销售方式和原来不同，应更换一套奖励政策。这一例证说明，面对企业经营中同样的现象，人力资源要有自己的观点和思维方式，要能从自身的角度提出解决问题的方法和措施。
角色二：变革驱动力
改变不仅仅是指在人力资源方面的改变，任何一种组织内的改变，最终都要由员工来完成，HR需要从人力资源工作的角度来进行各种改变和发展。如今，许多人力资源都是由机构改革推动的。
例如，企业要在今后五年将经营规模翻番，销售部要多招销售，生产部要增加生产线，研究开发部想多出新产品，人力资源部想些什么，想不想多招一些人，那显然不行，HR会发现，现行控制模式下，如果数量翻倍，可能管不过来，反而增加了管理成本，更不一定会提升经营业绩。因此，HR认为，管理模式和机构是否需要更换，管理模式和组织机构，比我们大一倍的公司，架构是怎样设计的，会增加哪些新的职位和人员，是否有一些工作是外包的，应该自己招聘吗？这是HR应该考虑的问题。
角色三：合作伙伴
人力资源的工作价值不在于雇佣多少人支付多少工资，上多少课，而是要由企业的人来做.用当其时.用当自己能，最终全体员工都能为企业的发展带来增量，这样，人力资源就必须了解企业。
但这方面的合作伙伴，并非要HR成为每一项工作的专家，而是要了解每一份工作表现的关键——关键表现行为，而不仅仅是工作职责。也就是人力资源应具有对每一个岗位人员进行评估和识别的能力。比方说，人力资源部协助销售部招聘一名新的销售人员，应该知道一些销售的关键动作，如客户需求分析、电话沟通和讲解、每一步都有一次出色的表现，每一步都提供报价及服务跟进。招聘者的成绩还应与关键业绩行为有关，而不只是告诉销售经理应聘者的得分。类似地，对每一个岗位关键表现行为的了解，有助于人力资源在员工使用和培养方面有针对性，针对与绩效密切相关的行为进行培训，不仅有助于提高人力资源专业水平，更有针对性地进行培训。合作伙伴这一角色所追求的最终目标是：能把企业的商业目标和绩效目标转变成每一个工作岗位应达到的关键表现，也就是说，要了解企业在每一个岗位上的表现，而不是抱着岗位指示去做。
角色四：领导者
许多人力资源管理人员都说我只是一名小职员如何成为领导，而领导却不是一位固定的人力资源团队的领导人，相反，要有领导、有思想、有方法、有思想、有方法，不能把自己当成别人的同僚、甚至下属，同僚看不见全局，下看不见全局。
举例来说，你要进行一次绩效管理改革，你需要推动公司的领导，各个部门的领导和员工都参与其中，此时，您就要以领导的心态来分析各类人群的诉求及可能阻碍因素，怎样设计与改进才能最大限度地减少阻力，如何让大家一起参与这项工作，最后成果如何，不要让上司随波逐流.同流合污.员工观望徘徊。
【免责声明】本文文字与图片资源来自于网络，或出处不详。转载此文或图片是出于传递更多信息之目的,若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请立即通知我们，我们将及时更正、删除，谢谢。联系邮箱地址：jianzhilieren@zwjzlr.com
定位城市
