为什么最苦最累的，永远是招聘HR？

我们经常会听到业务部门的抱怨：

我部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人；

怎么我的人越招越少，缺口这么大，你赶紧给我招啊；

我的核心员工有离职风险，你帮我找找简历给我背着吧；

你们为什么不给招？这用人是我们说了算，还是你们人力资源部说了算？

……

这几个抱怨背后，到底反映的是业务部门什么样的情况？或者HR部门存在什么样的问题？

1、“我这部门这个月的任务又增加了，你快给我招个人”

可能的原因是什么呢？

第一个，这个招聘需求到没到hr这里，不知道，那意味着说招聘流程可能是有问题的。

第二个，需求出来时间我们知道吗？也不知道，所以还是招聘流程的问题。

第三个，是招聘人员的能力需要提升，更好地去满足业务部门的需求。

2、“怎么我的人越招越少？”

第一个，有可能离职率过高了，那我们需要了解业务部门到底它的离职原因在哪里，我们是在招聘层面去解决，还是在业务经理层面去解决。

第二个，也可能是招聘速度没有达到业务部门的需求，那我们考虑内部团队的招聘能力提升，还有我们对业务部门的期望值管理。

第三个，既然这么大的人员缺口，那我们是不是需要去做人才map？

3、“我的核心员工有离职风险，帮我去备一些简历”

第一个，核心员工离职的风险界定是怎么界定的？

第二个，核心员工的挽留是怎么做的，可能挽留得住的，我们就不需要再招了。

第三个，我们离职替补是不是有一个招聘流程，它跟正常的流程是不是一样？怎么跟业务部门对接？这个业务部门是不是清楚？

第四个，核心关键岗位招聘它的特殊性和灵活性应该怎么去把握？以及我的人才梯队的建立，这些业务部门是不是很清楚？我的招聘团队和bp团队怎么样在中间去更好的去协同？

4、“让你们招人了，为什么不给招？”

这个至少反映了三个深层次的问题：

第一个就是这个招聘规划做没做？

第二个招聘需求梳理没梳理？

第三个招聘流程管没管？

除了理解这些抱怨的本质以外，我们还需要去思考几个问题：

没有流程管的业务经理是谁招的，那招进来之后怎么培养？

不懂人岗匹配，不了解人力资源的业务经理是不是有可能是招聘团队管的，那如果是的话，以后怎么去调整？

没有建立标准的用人流程或者流程没有执行到位，那可能是谁的问题，那这个是招聘团队能力提升，应该怎么去提升？

如果没有在年初季初月初和用人部门沟通好用人计划，那他们找过来，就是天天让你有各种各样的意外事件。

所以这个就是我们做年度招聘规划的很重要的意义，就是我们要去把控，哪些是是可以搂在我的正常规划里头的，可以跟业务部门去商量不出那么多意外，只留20%左右的缓冲去处理意外的事情。那么，这个招聘规划怎么做，从哪里入手？

一：招聘规划的基本思路

招聘规划有3大着手点：

第一个是战略岗位的招聘，

第二个是编制内岗位的招聘，

第三个是编制外岗位的招聘。

如何理解呢？

比如战略岗，主要有三类：

第一类就是高管，基本上所有的总监级以上的级别，这个我们都可以默认为是高管岗位。

第二个是核心部门的战略岗位，他可能不一定是总监经理，但他是汇报给VP汇报给GM的，他又是在战略核心部门的，那我们也把它放到战略岗位里面去做一个规划。

第三个就是未来战略部门的战略岗位，比如说我们现在在孵化一些创新项目，那这个职位就属于我们的战略部门。

而规划的思路，我们可以从4个角度去看：

第一个就是年度招聘规划的步骤，它其实是表明我们需要做哪些事情，做的顺序和逻辑关系是什么。

第二个是年度招聘规划的渠道，就是招聘规划落地的方式方法，有不同渠道的优优劣势分析。

第三个是年度招聘规划的预算，就类似于我们招聘项目的成本。

最后是年度招聘规划的报表，所有的招聘规划其实最终呈现出来我们都会有1个简化的成果，就是我们的报表体现。

比如说我们招聘就是offer的数量，核心岗位入职试用期的离职率，面试成功率，人才map的数量与质量，以及我的一些招聘的项目等等。

二：招聘规划的3大实操步骤

年度招聘规划的3大步骤：

首先，确定公司整体规划

基本上我们根据公司的战略目标，能够导出部门的年度目标，然后推导出来我们这个小部门需要做的项目，包括相应的资源，根据这个招聘的目标来做全年的工作安排。

当然这个招聘不是说招聘部来做，是每个业务部门做自己的目标，然后汇总到招聘团队来，我们汇总之后就是我们整体的这个招聘规划。

第二，编制报表的重要序列

有了业务部门一个初步的规划，那我们去考虑招不同的部门，不同的岗位，不同的层级，不同的紧急重要的程度等等，那我们有一个总体的报表来去做汇总去分析去推动工作。

第三，渠道与费用的规划

通常制定目标落地到报表重要事项之后，我们就会开始梳理，我们达成目标需要的方式，做的项目，可能的渠道，成本，这几项基本都是招聘运营团队在做。

这个环节看起来简单，但实际上里面的细节非常多，而且跟业务部门的沟通也是一轮一轮的。一旦这个规划大局做好了，意味着全年的工作基调基本上就定了，后续更多是怎么去实施落地，怎么样去把每一项能力提升起来，以及有一些突发事件去处理等等。

三：常见误区

核心关键岗位预算这块，有两个误区：

第一个是“先定费用再定规划”

那其实费用的产生是相关管理的一个必然的结果，做正确的事情一定是放在第一位，千万不要想别的，你先想想你做的事情是不是正确的，这是我们做招聘规划的首要目标。

特别忌讳的就是先跟老板去申请一笔钱，再去做规划，申请这笔钱你怎么说呢？这个其实是本末倒置的。

第二个是“先定费用再定渠道”

同样的很多老板也会说，今年我给你猎头预算就是100万，你看着花吧，不要超过这个数就好。

但是他不清楚这100万到底是不是合适的，他也不清楚这100万到底花的值不值，所以他没有把做正确的事情放在前面，这个逻辑也是有问题的。

最后提一点，我们最终的雇主品牌好不好、招聘结果好不好，很多时候是在C端的，只有这个人才市场认可你了，不论是你自己还是你的供应商去招人，才更好做，后续的招聘成本才能更低，效率才能更高。

所以，我们做完招聘规划后，要做好公司内部的沟通协作，也要做好对外的宣传沟通，这也是值得重视的。